Far adottare un nuovo gestionale ai dipendenti: un piano pratico

Un gestionale che nessuno usa non è un progetto riuscito a metà: è un costo intero, con in più un secondo sistema da mantenere, perché il metodo vecchio continua a girare in parallelo. Il momento in cui si decide se questo accadrà non è il giorno del rilascio. Sono le settimane precedenti, quando le persone che dovranno usarlo o vengono ascoltate o non vengono ascoltate.

L’adozione non è una questione di buona volontà dei dipendenti. È una questione di quanto il sistema nuovo aiuta o ostacola il lavoro di ciascuno nel momento in cui lo sta facendo. Chi trova una scorciatoia più veloce fuori dal sistema la userà, e avrà ragione lui.

Chi coinvolgere, quando è ancora possibile cambiare idea

Coinvolgere non significa convocare una riunione di presentazione a decisioni prese. Significa portare al tavolo, durante la mappatura, le persone che conoscono i casi che nessun altro conosce.

• Chi esegue l’operazione più frequente, quella che si ripete decine di volte al giorno: è la persona che paga ogni clic in più.
• Chi gestisce le eccezioni, cioè quella a cui tutti chiedono quando il caso è strano. Di solito non è un responsabile.
• Chi riceve il lavoro a valle e subisce gli errori commessi a monte.
• Chi parla con i clienti, perché sa quali informazioni vengono chieste e in quale momento.

Il processo descritto dalla direzione è quello previsto. Quello eseguito contiene deroghe, scorciatoie e casi particolari che qualcuno risolve a memoria da anni. La differenza fra i due è la misura del rischio del progetto.

Formare sui compiti, non sulle funzioni

La formazione più diffusa è una visita guidata dei menu: si mostra il sistema schermata per schermata a tutti insieme. È il formato che si dimentica più in fretta, perché nessuno dei presenti sta imparando il proprio lavoro, ma il lavoro di tutti.

La formazione utile parte dai compiti reali di ciascun ruolo e usa dati veri, o almeno realistici. Va fatta vicino al momento in cui si comincerà a usare il sistema: se passano tre settimane fra la formazione e il rilascio, va rifatta.

Chiudere i vecchi strumenti, non affiancarli

Finché il vecchio foglio di calcolo resta accessibile e comodo, una parte delle persone continuerà a usarlo. Non per resistenza al cambiamento: perché funziona, lo conoscono e in quel momento hanno fretta.

1. Dichiarare una data dopo la quale il vecchio strumento diventa di sola lettura, e rispettarla.
2. Portare dentro lo storico che serve davvero al lavoro quotidiano, non tutto l’archivio: il resto resta consultabile altrove.
3. Togliere le scorciatoie che permettono di continuare come prima, per esempio i moduli cartacei ancora in circolazione.
4. Sostituire, non sommare: se il sistema nuovo chiede un dato in più senza toglierne uno, l’adozione compete direttamente con il tempo delle persone.

Il doppio inserimento «per sicurezza» va deciso in modo esplicito, con una durata dichiarata e una data di fine. Se resta indefinito diventa permanente, e a quel punto il sistema nuovo è percepito come lavoro aggiuntivo — cosa che, di fatto, è diventato.

Dove vanno i dubbi

Se la risposta a un dubbio dipende da chi è disponibile in quel momento, le persone smettono di chiedere e ricominciano a improvvisare. Serve un percorso unico e noto a tutti.

• Un referente per reparto, scelto fra chi ha partecipato alla mappatura, con del tempo effettivamente assegnato a questo compito.
• Un unico posto dove si scrivono i problemi: non i corridoi, non i messaggi privati al consulente, non le email a persone diverse.
• Una regola dichiarata su che cosa si fa quando il sistema non permette un’operazione urgente: chi si chiama, che cosa si annota, come si sistema dopo.
• Un tempo di risposta atteso, anche largo, purché sia noto: sapere che la risposta arriva domani è meglio che non saperlo.

Il registro dei problemi, e che cosa farne

Il registro serve solo se qualcuno lo legge con regolarità. Le voci utili sono poche: chi, quando, che cosa stava facendo, che cosa si aspettava, che cosa è successo, come ha risolto nel frattempo.

Alla lettura settimanale ogni voce va in una di tre categorie: difetto del sistema, che si corregge; conoscenza mancante, che si rispiega, magari a tutti se si ripete; processo non previsto, che richiede una decisione dell’azienda e non del fornitore. Confondere la terza con la prima è il modo più rapido per far diventare infinito l’elenco delle modifiche.

Misurare l’adozione: attività completate, non accessi

Gli accessi dicono che le persone entrano. Non dicono che il lavoro passa di lì. I segnali che descrivono davvero l’adozione sono altri.

• Quota delle operazioni del periodo registrate nel sistema rispetto a quelle realmente avvenute.
• Operazioni completate senza correzione successiva, che dicono se le persone sanno farle o le fanno a tentativi.
• Ritardo fra il fatto e la sua registrazione: se cresce, il sistema è vissuto come adempimento e non come strumento.
• Numero di richieste di aiuto sullo stesso punto: indica dove il sistema o la spiegazione non funzionano.

Questi segnali vanno guardati per reparto. Un’adozione media buona può nascondere un reparto fermo, ed è quello il reparto da cui arriveranno i dati mancanti che rovinano le viste di tutti.

Quando conviene rimandare o partire da meno

Ci sono momenti in cui la stessa introduzione fatta bene fallisce lo stesso, e conviene riconoscerli prima.

• Un periodo di picco stagionale, o una scadenza che assorbe l’attenzione dell’azienda.
• Nessuna persona interna con tempo assegnato per seguire il rilascio: il fornitore non può sostituirla.
• Un processo ancora in discussione fra reparti: il sistema renderebbe visibile un disaccordo che va risolto prima, e non con il software.
• Una funzione essenziale non ancora pronta: meglio partire da un reparto o da un tipo di operazione e allargare dopo.

Partire da un gruppo ristretto ha un vantaggio che va oltre la prudenza: produce persone interne che sanno usare il sistema e possono spiegarlo agli altri con le parole dell’azienda, che funzionano meglio di quelle del manuale.

Quello che questa guida non copre

Qui si tratta l’adozione organizzativa: chi coinvolgere, come formare, come chiudere il passato, che cosa misurare. Le prove tecniche da fare prima di mettere il software in uso quotidiano — casi limite, dati di prova, verifiche sui calcoli e sui permessi — sono trattate nella guida dedicata al collaudo. La scelta di che cosa entra nella prima versione e che cosa aspetta ha anch’essa una guida a sé.