Mitarbeiter zur Nutzung einer neuen Verwaltungssoftware bringen: ein praktischer Plan

Eine Verwaltungssoftware, die niemand nutzt, ist kein halb gelungenes Projekt: Sie ist ein voller Kostenpunkt, dazu noch ein zweites System, das gepflegt werden muss, weil die alte Methode parallel weiterläuft. Der Moment, in dem sich entscheidet, ob das passiert, ist nicht der Tag der Freigabe. Es sind die Wochen davor, in denen die Personen, die es nutzen sollen, entweder gehört werden oder nicht.

Die Akzeptanz ist keine Frage des guten Willens der Mitarbeitenden. Es ist eine Frage, wie sehr das neue System die Arbeit jedes Einzelnen in dem Moment unterstützt oder behindert, in dem sie erledigt wird. Wer eine schnellere Abkürzung außerhalb des Systems findet, wird sie nutzen, und zwar zu Recht.

Wen einbeziehen, solange sich noch etwas ändern lässt

Einbeziehen bedeutet nicht, eine Präsentationsbesprechung einzuberufen, wenn die Entscheidungen schon gefallen sind. Es bedeutet, während der Prozessaufnahme die Personen an den Tisch zu holen, die die Fälle kennen, die sonst niemand kennt.

• Wer den häufigsten Vorgang ausführt, den, der sich dutzende Male am Tag wiederholt: Das ist die Person, die jeden zusätzlichen Klick bezahlt.
• Wer die Ausnahmen bearbeitet, also die Person, die alle fragen, wenn der Fall ungewöhnlich ist. Meist ist das keine Führungskraft.
• Wer die Arbeit nachgelagert übernimmt und die vorgelagert gemachten Fehler ausbaden muss.
• Wer mit den Kunden spricht, denn diese Person weiß, welche Informationen wann verlangt werden.

Der von der Geschäftsleitung beschriebene Prozess ist der vorgesehene. Der tatsächlich ausgeführte enthält Abweichungen, Abkürzungen und Sonderfälle, die jemand seit Jahren aus dem Kopf löst. Der Unterschied zwischen beiden ist das Maß des Projektrisikos.

Auf die Aufgaben schulen, nicht auf die Funktionen

Die verbreitetste Schulung ist eine geführte Tour durch die Menüs: Man zeigt allen zusammen das System Bildschirm für Bildschirm. Das ist das Format, das am schnellsten vergessen wird, denn niemand der Anwesenden lernt die eigene Arbeit, sondern die Arbeit aller.

Eine nützliche Schulung geht von den tatsächlichen Aufgaben jeder Rolle aus und verwendet echte oder zumindest realistische Daten. Sie muss zeitnah zum Beginn der Systemnutzung stattfinden: Vergehen drei Wochen zwischen Schulung und Freigabe, muss sie wiederholt werden.

Die alten Werkzeuge abschalten, nicht nebenherlaufen lassen

Solange die alte Tabellenkalkulation zugänglich und bequem bleibt, wird ein Teil der Belegschaft sie weiter nutzen. Nicht aus Widerstand gegen die Veränderung: weil sie funktioniert, sie sie kennen und in diesem Moment in Eile sind.

1. Ein Datum festlegen, ab dem das alte Werkzeug nur noch lesend zugänglich ist, und es einhalten.
2. Nur die historischen Daten übernehmen, die für die tägliche Arbeit wirklich gebraucht werden, nicht das gesamte Archiv: Der Rest bleibt anderswo einsehbar.
3. Die Abkürzungen entfernen, die es erlauben, wie bisher weiterzumachen, zum Beispiel noch im Umlauf befindliche Papierformulare.
4. Ersetzen, nicht addieren: Verlangt das neue System eine zusätzliche Angabe, ohne eine andere zu streichen, konkurriert die Akzeptanz direkt mit der Zeit der Mitarbeitenden.

Die doppelte Erfassung „zur Sicherheit“ muss ausdrücklich beschlossen werden, mit einer erklärten Dauer und einem Enddatum. Bleibt sie unbestimmt, wird sie dauerhaft, und dann wird das neue System als zusätzliche Arbeit wahrgenommen — was es de facto geworden ist.

Wohin mit den Zweifeln

Hängt die Antwort auf einen Zweifel davon ab, wer in diesem Moment verfügbar ist, hören die Menschen auf zu fragen und fangen wieder an zu improvisieren. Es braucht einen einzigen, allen bekannten Weg.

• Eine Ansprechperson pro Abteilung, ausgewählt unter denen, die an der Prozessaufnahme teilgenommen haben, mit tatsächlich für diese Aufgabe eingeplanter Zeit.
• Ein einziger Ort, an dem Probleme festgehalten werden: nicht der Flur, nicht private Nachrichten an die Beraterin oder den Berater, nicht E-Mails an unterschiedliche Personen.
• Eine festgelegte Regel, was zu tun ist, wenn das System einen dringenden Vorgang nicht zulässt: wer angerufen wird, was vermerkt wird, wie es später korrigiert wird.
• Eine erwartete Antwortzeit, auch großzügig bemessen, solange sie bekannt ist: zu wissen, dass die Antwort morgen kommt, ist besser, als es nicht zu wissen.

Das Problemprotokoll und was damit zu tun ist

Das Protokoll nützt nur, wenn es jemand regelmäßig liest. Die nützlichen Angaben sind wenige: wer, wann, was gerade getan wurde, was erwartet wurde, was geschehen ist, wie es in der Zwischenzeit gelöst wurde.

Bei der wöchentlichen Durchsicht kommt jeder Eintrag in eine von drei Kategorien: Systemfehler, der behoben wird; fehlendes Wissen, das erneut erklärt wird, bei Wiederholung eventuell für alle; nicht vorgesehener Prozess, der eine Entscheidung des Unternehmens und nicht des Anbieters erfordert. Die dritte mit der ersten zu verwechseln ist der schnellste Weg, die Liste der Änderungen endlos werden zu lassen.

Die Akzeptanz messen: abgeschlossene Tätigkeiten, nicht Zugriffe

Zugriffe zeigen, dass Personen sich anmelden. Sie zeigen nicht, dass die Arbeit darüber läuft. Die Signale, die die Akzeptanz wirklich beschreiben, sind andere.

• Anteil der im Zeitraum im System erfassten Vorgänge im Vergleich zu den tatsächlich stattgefundenen.
• Ohne nachträgliche Korrektur abgeschlossene Vorgänge, die zeigen, ob die Personen sie beherrschen oder sich durchprobieren.
• Verzögerung zwischen dem Ereignis und seiner Erfassung: Wächst sie, wird das System als Pflichtübung erlebt und nicht als Werkzeug.
• Anzahl der Hilfeanfragen zum selben Punkt: zeigt, wo das System oder die Erklärung nicht funktionieren.

Diese Signale müssen je Abteilung betrachtet werden. Eine gute durchschnittliche Akzeptanz kann eine stillstehende Abteilung verdecken, und genau aus dieser Abteilung werden die fehlenden Daten kommen, die die Ansichten aller verderben.

Wann es sich lohnt zu verschieben oder kleiner zu starten

Es gibt Momente, in denen selbst eine gut gemachte Einführung trotzdem scheitert, und es lohnt sich, sie vorher zu erkennen.

• Eine saisonale Spitzenzeit oder ein Termin, der die Aufmerksamkeit des Unternehmens beansprucht.
• Keine interne Person mit zugeteilter Zeit, um die Freigabe zu begleiten: Der Anbieter kann sie nicht ersetzen.
• Ein Prozess, der zwischen Abteilungen noch strittig ist: Das System würde eine Uneinigkeit sichtbar machen, die vorher gelöst werden muss, und zwar nicht mit der Software.
• Eine wesentliche Funktion, die noch nicht fertig ist: besser mit einer Abteilung oder einer Art von Vorgang beginnen und später erweitern.

Mit einer kleinen Gruppe zu beginnen hat einen Vorteil, der über die Vorsicht hinausgeht: Es entstehen interne Personen, die das System bedienen können und es anderen mit den Worten des Unternehmens erklären können, die besser wirken als die des Handbuchs.

Was dieser Leitfaden nicht abdeckt

Hier geht es um die organisatorische Akzeptanz: wen einbeziehen, wie schulen, wie mit der Vergangenheit abschließen, was messen. Die technischen Tests, die vor dem täglichen Einsatz der Software durchzuführen sind — Grenzfälle, Testdaten, Prüfungen von Berechnungen und Berechtigungen — werden im eigenen Leitfaden zur Abnahme behandelt. Auch die Wahl dessen, was in die erste Version kommt und was wartet, hat einen eigenen Leitfaden.