CRM commerciale: come organizzare trattative, responsabilità e prossime azioni

Un CRM non fa vendere. Serve a rispondere in qualsiasi momento a tre domande: quali trattative sono aperte, chi le sta seguendo, e qual è la prossima cosa da fare su ognuna. Se il sistema che avete non risponde a queste tre, il problema non si risolve aggiungendo campi.

La differenza fra un CRM usato e uno abbandonato non sta nello strumento. Sta nel fatto che le fasi siano definite in modo che due commerciali, guardando la stessa trattativa, la mettano nello stesso posto.

Le fasi si definiscono con condizioni, non con sensazioni

«Contatto», «interessato», «caldo», «in chiusura» sono etichette che ognuno interpreta a modo suo e producono un elenco che non si può leggere. Una fase è utile quando ha una condizione di entrata verificabile da chiunque.

La regola che tiene in piedi tutto: si avanza per fatti, non per impressioni. Un cliente entusiasta al telefono non fa avanzare niente; una proposta inviata sì. Serve anche il movimento contrario: una trattativa può tornare indietro di una fase, e va detto esplicitamente, altrimenti l’elenco si riempie di affari fermi in fasi avanzate che nessuno ha il coraggio di retrocedere.

Tre informazioni che reggono tutto il resto

• Il referente, con il suo ruolo. Chi usa, chi paga e chi firma sono spesso tre persone diverse: registrare solo il primo contatto significa scoprire alla fine che bisognava parlare con un altro.
• Il valore stimato, con il criterio della stima. Una cifra buttata lì non serve a nessuno; una cifra con accanto «tre impianti a listino, manutenzione esclusa» si può discutere e correggere.
• La prossima azione, con una data e un responsabile. È il campo che decide se il CRM è vivo. Una trattativa senza prossima azione non è una trattativa aperta: è una speranza.

Una trattativa, dall’arrivo alla firma

Un esempio illustrativo, per un’azienda che vende impianti con installazione.

1. Arriva una richiesta dal sito: un’azienda chiede se fate manutenzione su impianti non vostri. Nasce una trattativa in «richiesta da qualificare», con prossima azione «chiamare entro domani» e un responsabile con nome e cognome.
2. La telefonata chiarisce che gli impianti sono tre, che il referente è il responsabile di stabilimento e che decide la proprietà. Si registrano entrambi i nomi, si passa a «esigenza definita», prossima azione «sopralluogo la settimana prossima».
3. Dopo il sopralluogo si prepara la proposta. Finché non parte, la fase non cambia: un documento in bozza non è una proposta inviata, e tenerlo come tale falsa tutto l’elenco.
4. La proposta parte. Prossima azione: «richiamare fra una settimana se non risponde». Senza questa riga il documento resta in attesa finché qualcuno non se ne ricorda, che di solito è troppo tardi.
5. Il cliente chiede tempi di intervento più stretti. Si entra in negoziazione e si registra che cosa è stato chiesto e che cosa è stato concesso: la stessa richiesta tornerà con altri clienti, ed è un’informazione che riguarda l’offerta, non solo questa trattativa.
6. Si chiude, in un verso o nell’altro. Se è persa, si registra il motivo scegliendo da un elenco breve. Se è vinta, parte il passaggio a chi fattura e a chi eseguirà il lavoro.

L’ultimo passaggio è quello che si dimentica più spesso. Una trattativa vinta e non consegnata a chi deve installare produce esattamente la telefonata che nessuno vuole ricevere.

I motivi di perdita valgono quanto quelli di vittoria

Un elenco chiuso di cinque o sei motivi — prezzo, tempi, caratteristica mancante, scelto un concorrente, progetto rinviato, nessuna risposta — vale più di un campo libero, perché si può contare e confrontare.

«Nessuna risposta» merita una riga a parte. Se cresce, il problema non è l’offerta: è il seguito che non viene dato. È l’unico motivo di perdita che dipende interamente da voi, e l’unico che si corregge senza toccare prezzi né prodotto.

Viste e indicatori che significano la stessa cosa per tutti

Le viste servono a lavorare, non a rendicontare. Le tre più usate sono: che cosa devo fare oggi, che cosa è fermo da troppo tempo, che cosa si chiude entro il mese.

• «Fermo da troppo tempo» richiede una soglia decisa insieme e diversa per fase: una settimana di silenzio dopo una proposta non è la stessa cosa di un mese senza contatto in qualificazione.
• Il valore totale delle trattative aperte va letto con cautela: sommare cifre stimate con probabilità diverse dà un numero che non corrisponde a niente. Se lo usate, dite sempre che cosa comprende.
• Ogni indicatore deve avere una definizione scritta in una riga. Se «trattativa attiva» significa cose diverse per la direzione e per i commerciali, ogni riunione comincia con una discussione sui numeri invece che sui clienti.

Se l’azienda chiude poche trattative all’anno, gli indicatori statistici non diranno nulla di affidabile e il CRM resta utile per un motivo diverso: tenere la storia di ogni cliente e non perdere il seguito. È un obiettivo legittimo, ma cambia quali campi vale la pena chiedere e quali no.

Quello che questa guida non copre

Qui si organizza la trattativa da quando esiste. Come le richieste arrivano — dal sito, dalla posta, dai messaggi, dal telefono — e come si evita che si perdano prima ancora di entrare nel sistema è un problema a monte, con una guida dedicata. Anche la costruzione dei preventivi a partire da listini e regole di sconto è trattata a parte.