Compras y proveedores: cómo organizar solicitudes y aprobaciones

Las compras no coordinadas raramente nacen de la falta de disciplina. Nacen del hecho de que pedir de la forma prevista cuesta más tiempo que pedir por mensaje: si el procedimiento es un formulario que rellenar a mano y una ronda de firmas, quien tiene una obra parada compra y avisa después. Un proceso de compra funciona cuando el camino correcto es también el más rápido.

El resultado que se busca no es el control por el control. Es poder saber, en cualquier momento, qué se ha pedido, quién lo ha autorizado, qué se ha encargado y qué ha llegado.

La solicitud: poca información, toda obligatoria

Un formulario largo produce solicitudes fuera del sistema. La información mínima es aquella sin la cual nadie puede aprobar o encargar.

• Qué hace falta, descrito de forma comprensible para quien compra: no solo el código interno, no solo «lo de siempre».
• A qué encargo, departamento o centro de coste se refiere. Es el dato que falta más a menudo y es el que hace imposible entender, a final de año, adónde ha ido el dinero.
• Cuándo hace falta, con una fecha real. Urgente no es una fecha, y en el plazo de un mes se convierte en la única prioridad existente.
• El presupuesto previsto o el último precio pagado, si está disponible: le da a quien aprueba una referencia inmediata.
• Quién lo ha pedido y quién lo usará, que a menudo no son la misma persona.

Umbrales, responsables y sustituciones

La regla de aprobación debe caber en tres líneas y valer siempre, sin que nadie tenga que preguntarle a otra persona cómo funciona.

Los valores de los umbrales son decisiones de la empresa y no se copian de fuera: se obtienen mirando los gastos del último año y eligiendo el punto a partir del cual un control adicional vale el tiempo que cuesta. El criterio práctico es sencillo: si una parte relevante de las solicitudes acaba en dirección, el umbral es demasiado bajo y la dirección se convertirá en el cuello de botella de la empresa.

Las sustituciones son la parte que bloquea los procesos bien diseñados, y es casi siempre en la que se piensa en último lugar. Hacen falta tres cosas: un sustituto indicado para cada persona que aprueba, un tiempo máximo pasado el cual la solicitud sube de nivel sola, y el registro de quién ha aprobado en sustitución de quién.

De la solicitud a la mercancía: una cadena, no cuatro islas

El valor de un sistema de compras está en las conexiones. Cada documento debe llevar consigo la referencia a aquel del que nace.

1. La solicitud aprobada genera la petición de oferta o directamente el pedido, y conserva su referencia.
2. La oferta aceptada se convierte en pedido, con las condiciones acordadas: precio, plazos, forma de entrega.
3. La recepción registra qué ha llegado de verdad, cuándo, y quién lo ha comprobado.
4. Las incidencias, es decir, cantidades distintas, precio distinto, mercancía no conforme o entrega parcial, se registran en el pedido y no en un mensaje aparte.
5. La factura se compara con el pedido y con la recepción: es el control que por sí solo compensa el tiempo dedicado a configurar todo lo demás.

Un flujo de ejemplo: material urgente y entrega parcial

Una obra avisa de que falta material para el lunes. El responsable abre una solicitud desde el teléfono: descripción, encargo, fecha en que hace falta, motivo de la urgencia.

• La solicitud supera el umbral bajo y llega al responsable, que la aprueba esa misma noche. El sistema registra la hora y la persona.
• El departamento de compras hace el pedido al proveedor habitual, que confirma la mitad de la cantidad para el lunes y el resto para el jueves. El pedido registra dos entregas previstas, no una.
• El lunes llega la primera parte. Quien la recibe registra la cantidad real: el pedido queda abierto por el resto, y la obra ve que todavía falta algo sin tener que llamar a nadie.
• El jueves la segunda entrega está incompleta. La incidencia se registra en el pedido, de modo que cuando llegue la factura la historia ya está escrita y no hay que reconstruirla a partir de las conversaciones de dos semanas antes.

Lo interesante es que nadie ha hecho un trabajo de más: la misma información que antes circulaba por teléfono se ha escrito una sola vez, en el sitio en el que haría falta después.

Qué debe quedar escrito, y cuándo no hace falta un sistema

Trazable no significa registrarlo todo. Significa poder responder, meses después, a cuatro preguntas: quién lo ha pedido y por qué, quién lo ha aprobado y cuándo, qué se ha encargado y en qué condiciones, qué ha llegado y qué se ha reclamado.

• Los cambios hay que conservarlos como historial, no sobrescribirlos: un pedido modificado tres veces debe poder mostrar las tres versiones.
• Las decisiones tomadas fuera del sistema, como una excepción concedida de palabra, hay que trasladarlas dentro. Si no, el historial registrado es falso, y un registro del que nadie se fía deja de usarse.
• Las personas hay que indicarlas por rol además de por nombre, porque los nombres cambian y los registros antiguos deben seguir siendo legibles.

Lo que esta guía no cubre

Aquí se habla de cómo organizar solicitudes, aprobaciones, pedidos y recepciones. La comparación asistida de las ofertas de los proveedores, es decir, qué puede controlar un sistema de inteligencia artificial sobre condiciones, precios y diferencias entre presupuestos y con qué precauciones, se trata en la guía dedicada. La gestión completa de un encargo de la venta a la instalación tiene su propia guía.